Hogyan fejlesszem az iskolám…? - Ugorj ki az ablakon! (2. Rész)

Ugorj ki az ablakon

Avagy útmutató az intelligens iskolai-szervezetfejlesztéshez, változásmenedzsmenthez

Szerző: Pulay Márk Ágoston


2. Rész

A változás bonyolult

Az előző két pontban már részben érintettem ennek a problémakörnek a területeit. Az egyik ilyen bonyolult terület a szervezeten belül dolgozó személyek hozzáállása a változásokhoz. A változást, mást és mást jelent az emberek számára. Lesz, aki izgalmasnak és kihívásnak fogja tartani a változást, lesznek, akik a fenyegetésként fogják megélni – félnek a bizonytalantól, ügyetlennek, gyakorlatlannak tartják magukat. Vannak, akik ironizálnak és inkább a struccpolitikát részesítik előnyben. A „személyzet” természetesen függ a szervezet nagyságától és az előző pontban említett szervezeti kultúrától egyaránt. Itt kész megoldásokat megint nehézkes ajánlani, ami fontos, hogy a szervezet vezetői tisztában legyenek a dolgozók változáshoz-fejlesztéshez kapcsolódó attitűdjeivel. Tudnunk kell, hogy a szervezetünkön belül kikhez kell az információkat eljuttatni ahhoz, hogy az hitelesen és rövid időn belül szétterülhessen. Számos technika van arra vonatkozóan, hogy miként lehet a szervezet dolgozóit egy változás mellé elkötelezni. A vezetés kapcsán majd még részletesebben kitérek arra, hogy a hazánkban még uralkodó „hierarchikus” szervezeteknél miért problémásabb ez a folyamat, ellentétben a hálózatos és a szervezeten belüli kisebb interaktív csoportokkal, adott esetben az iskolán belüli tanári-dolgozói tanulószervezetekkel. Az intelligens iskola egy dinamikus tanulóközösség, amelyek a változásra nem, mint egy lineáris és mechanikus folyamatra tekintenek és a szervezeti kultúrájukba belefér, sőt elfogadott a kudarc és a sikertelenség, mely a fejlődés természetéből adódik. A tévedést, mint jelenséget, az innováció kiinduló elemének kell, hogy tartsuk.  


A változás megfelelő irányítást és kezelést igényel

Az iskolában ez elsöprő többség a diákság. A diákokat ritkán ismerik el az iskolafejlesztő csoport tagjainak, pedig minden iskolai eredmény az ő munkájukra és viselkedésükre épül. Sokan az iskolai vezetés folyamatát még mindig úgy értelmezik, mint ami a tantermen kívül történik, és ami hierarchikus rendszerekkel és folyamatokkal foglalkozik. A hierarchikus és bürokratikus szervezetek arra késztetik az ott dolgozókat, hogy a vezetőktől várják az ötleteket, ezzel elfojtva a kreativitást, az egyéni kezdeményezést és felelősséget. Az intelligens iskola dolgozói aktív részesei az adott szervezet kialakításának és fejlesztésének, így ösztönzést kapnak arra, hogy ugyanúgy tanuljanak és fejlődjenek, mint a „hivatásos szakemberek”. Ez szakít azzal a nézettel, hogy a „vezető vezessen, a tanár tanítson”. A tanárok ezáltal szintén vezetőkké válnak, méghozzá a tanítás és tanulás vezetőivé, facilitátoraivá, mely egy iskolában a legfontosabb vezetői tevékenység.

A hatékony iskolának-intelligens szervezetnek négy központi jellemzője van a szerzők szerint, melyeket én ebben a pontban szeretnék önök elé tárni:

  • A diákok jogai és kötelezettségei – motiváltságuk és a tanulással szembeni elkötelezettségük, attitűdjük;
  • Szakmailag magas szintű vezetés és irányítás;
  • A tanárok és tanulók tanulására és az oktatásra való koncentráció;
  •  A tanuló szervezet – az iskola dolgozói, akik készek tanulni és részt venni a tanári kar fejlesztési programjában. 

Jól látható, hogy a hatékony iskola középpontjában a tanuló jogai és kötelezettségei vannak. A következőben láthatnak egy dinamikus diagramot, érzékeltetve ezzel is azt, hogy az iskolák folyton változó szervezetek. 

1. ábra: Az iskola hatékonyságának javítása

Forrás: MacGlichrist, K. Myers és J. Reed, 2004.

 


A tanároknak kell lenniük a változás fő képviselőinek

Ezt a területet a korábbi pontokban már többször érintettem. Viszont a szakirodalom sokszor visszatér a tanárhoz, mint az iskolai szervezet egyik legmeghatározóbb eleméhez. Miként az iskola, úgy a tanárok, a tanári kar sem tekinthető homogén csoportnak. Az iskolavezetés számára fontos feladat, hogy megtalálja a tanári kar bevonásának módját, illetve azt, hogy hogyan tudják a kollégákat érdekelté, elkötelezetté tenni. E nélkül hosszan tartó fejlődés nem képzelhető el. Az oktatásban bekövetkező változások voltaképpen attól függenek, amit a tanárok gondolnak és tesznek. Korábban már említettem, hogy egy-egy változás érintheti a tanárok alapvető meggyőződését, beállítottságait – melyekből gyakran konfliktusok keletkezhetnek. Ezért fel kell készülni ennek a jelenségeknek a kezelésére. Az alábbiakban felsorolok néhány fontos területet, amelyre mindenképpen oda kell figyelnünk, ha valóban azt szeretnénk, hogy a tanárok legyenek a változás fő képviselői; jó képességek, professzionális munkakapcsolat (tantárgyközi koherencia fontossága), csapatmunka (projektek, pályázatok pl. Comenius program), megosztott irányítás, a tanárok tanulása; együtt és egymástól, (pl. nemzetközi tapasztalatcserék), szervezeti kommunikáció (ötletek meghallgatása, információk hozzáférhetősége, stb.).    


A tanulókat kell a változás középpontjába állítani

Ennél a pontnál joggal teheti fel az olvasó a kérdést – hányadára feszegetjük már ezt a témakört? Az iskola-szervezetfejlesztéssel foglalkozó kutatások és szakirodalmak kimutatták, hogy a fejlesztések, célkitűzések leggyakoribb hibája, hogy azok fókuszában nem a diákok állnak. Egy a szerzők által végzett kutatásban, több iskola fejlesztési tervét hasonlították össze, vizsgálták meg. Nagy változásokat tapasztaltak az iskolák egésze, valamint a tanárok szakmai fejlődése kapcsán, de a vizsgált iskolák közül egy kivételével – a fejlődés nem volt nyomon követhető a tanulóknál. A szóban forgó egy iskolának az együttműködési-fejlesztési tervében négy olyan rendkívül fontos elem jelent meg, ami a többinél nem;

  • A fejlesztési munkálatok irányítását a tanárok létszáma szerint osztották el.
  • A tanári kar minden tagjának volt olyan tennivalója, amely a fejlesztési terv része volt, és amiért felelősséggel tartozott.
  • A terv legfontosabb eleme a diákok tanulása, fejlődése és teljesítménye volt.
  • A terv hatásának értékelési és ellenőrzési stratégiája, valamint a fejlesztés további prioritásainak meghatározásához szükséges adatszolgáltatási stratégia kidolgozása tökéletes volt (MacGlichrist, K. Myers és J. Reed).

És végezetül szintén a szerzők nyomán bemutatok egy lépcsőzetes stratégiát, mely segíthet abban, hogy a tanulókat hogyan tartsuk a figyelem és a fejlődés középpontjában:

  • A diákok meghallgatása: a diákok által szolgáltatott jelekre a tanárok reagálnak, de a diákok nem kompetensek azok megvitatásában, nincs visszacsatolás, a tanárok az adatok alapján cselekszenek (negatív példa, adat: a Pist sárgára festi a haját: tanári reakció: beírás/intő, adat üzenete: Pisti rossz gyerek – lehet, hogy a sárga hajszín és deviáns viselkedés mögött egy családi probléma, vagy egy trauma áll.)
  • A tanulók, mint aktív résztvevők: a tanárok kezdeményezik az érdeklődést és értelmezik az adatokat, de a tanulók is részesei kell, hogy legyenek a döntéshozatali folyamatoknak.
  • A tanulók, mint kutatók: a tanulók részesei az informálódásnak, és aktívan részt vesznek a döntések meghozatalában.
  • A tanulók, mint teljesen aktív kutatók és társkutatók: a tanulók és a tanárok közösen kezdeményezik a tudakozódást; aktív szerepet játszanak a döntéshozatalban a tanárokkal együtt; az adatok alapján közösen tervezik a teendőket és felülvizsgálják a beavatkozás hatásait.

 A diákok saját magukról alkotott képe, tapasztalataik, megfigyeléseik, érzékeléseik kulcsszerepet játszanak az iskolafejlesztésben.


Összegzés, ajánlás

Rövid útmutatómban nem tettem kísérletet arra, hogy kész iskolafejlesztési és változásmenedzselési trükköket, technikákat adjak. Véleményem szerint a kész sablonok sokszor többet ártanak, mint használnak, beszűkítik a látóteret. Az iskolák annyira különbözőek, így a fejlesztési feladataiknak, ütemeiknek, stratégiáiknak is egyedinek kell lenniük. Sokkal inkább azt ajánlom, hogy mindenekelőtt fókuszáljanak a diákokra és az ő egyedi igényeikre. Véleményem szerint, sokszor éppen a hátrányos helyzetű tanulók azok, akik egy oktatási-nevelési intézményt strukturális, módszertani és szemléletmódbeli változtatásokra „kényszerítenek”, sarkallnak és beindítanak bizonyos, igen innovatív folyamatokat. A hátrányos helyzetű tanulók azok, akik révén kiszorulhatnak a szelektív iskolarendszerek. A pedagógusok kénytelenek szembesülni a szegényes pedagógiai módszertárukkal és kreatív, új módszerek elsajátítására ösztönözheti őket. Egy intelligens szervezet figyelembe veszi azt, hogy minden tanuló más és más tanulási sajátossággal rendelkezik. Remek és gyorsan elvégezhető tesztek vannak, melyek segíthetik a pedagógust abban, hogy feltérképezze a tanulók tanulási sajátosságait. Amennyiben az iskola, beleértve minden ott dolgozót, az összes erejével azon munkálkodik, hogy miként tudja a gyerekeket fejleszteni (tanuló központúvá válni), ha a tanárok képesek szakítani „az én tantárgyam, az én váram” felfogásukkal, akkor a fejlődés jó irányt vesz és menet közben a problémák átváltoznak pedagógiai kihívássokká és majd ott és akkor kell egy olyan fejlesztési, diagnosztikai, eszköz találni, ami hatékony lehet.


Felhasznált irodalom:

MacGilchrist, Barbara – Myers, Kate – Reed, Jane (2011): A sikeres iskola – az intelligensen működő szervezet, Műszaki Kiadó, Budapest.

Halász Gábor (2012): Tanulás és együttműködés: az oktatás az Európai Unióban, nem lezárt kézirat, Budapest.

Falus Iván (szerk.) (2004): Didaktika, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest.